(Reflexión de nuestro consultor asociado senior Rodrigo Pérez Retamal)
Comentaba en una columna anterior que uno de los desafíos de los profesionales que trabajamos en gestión de personas es, por una parte, la valoración, compromiso y capacidad de ejecución de registro de información pertinente, como insumos necesarios para la generación de información útil, así como el desarrollo de la métrica que nos permita evaluar la eficacia y la eficiencia, de los procesos y programas de HR (actividades), su vinculación con el negocio y principalmente con la estrategia.
La alineación estratégica en la gestión de recursos humanos se refiere al proceso de alinear las políticas, prácticas y actividades que definimos como propias con las metas y objetivos estratégicos más amplios de una organización. Esta alineación garantiza que las iniciativas y los programas de recursos humanos sean coherentes con la dirección, los valores y la cultura generales de la organización. Al hacerlo, RR.HH. puede desempeñar un papel fundamental en el impulso del desempeño organizacional y el logro de los resultados deseados.
En un sentido estricto, este enfoque no es nuevo, se encuentra presente en diversas aproximaciones metodológicas en la base de la gestión de personas, p.e. algo básico como una detección de necesidades de capacitación siempre ha requerido hacer distinciones entre problemáticas y su causalidad, debiendo identificar si se trata de un problema de desempeño, cómo el desempeño se vincula con los objetivos de negocio y si la capacitación es la solución adecuada para producir los impactos requeridos.
Como dijimos anteriormente, uno de los principales académicos en el campo de la alineación estratégica en HRM es John Boudreau, quien ha realizado una extensa investigación sobre el tema. Boudreau y Cascio (2008) definieron la alineación estratégica como “el grado en que las prácticas de recursos humanos se integran y apoyan las metas y objetivos estratégicos de la organización”.
Según Boudreau y Cascio, el propósito de la alineación estratégica es garantizar que las prácticas de recursos humanos contribuyan al éxito de la organización al mejorar su ventaja competitiva, su productividad y aumentar su rentabilidad.
Un obstáculo que debemos superar es que la HRM debiera ser “simple y efectiva”, “ágil”, de rápida ejecución e impacto “vistoso”. El proceso de alineación estratégica implica varios pasos clave y le anteceden varias condiciones organizacionales de madurez y disposición.
Primero, las organizaciones deben entender sus metas y objetivos estratégicos y los factores externos e internos que están afectando su éxito. Esta comprensión nos permite identificar, con mayor precisión, los ámbitos de contribución de las personas y consecuentemente el desarrollo de una estrategia de recursos humanos, que se alinee con la estrategia organizacional más amplia.
En segundo lugar, las organizaciones deben evaluar las prácticas actuales de recursos humanos para identificar áreas de mejora y determinar qué prácticas son las más críticas para lograr los objetivos estratégicos – esto supone, la existencia de una estrategia y el desafío de abandonar las formas acostumbradas de evaluar la HRM y dar una mirada verdaderamente desde allí.
En tercer lugar, las organizaciones deben diseñar sus acciones de manera que sean coherentes con la estrategia general y que apoyen el logro de los objetivos definidos.
Recursos humanos debería desempeñar un papel clave para impulsar el rendimiento, mejorar la productividad y la competitividad general de la organización.
Esta alineación también puede conducir a una mayor satisfacción y compromiso de los empleados y una menor rotación, todo lo cual puede contribuir al éxito a largo plazo.
Otro beneficio clave de la alineación estratégica en HRM es que ayuda a garantizar que las iniciativas y actividades de RH sean consistentes con los valores y la cultura de la organización.
Esta coherencia ayuda a generar confianza y credibilidad, lo que puede conducir a una mayor satisfacción y compromiso de los colaboradores, y conducir a un mejor desempeño de la organización en su conjunto.
Podemos identificar varios factores que pueden afectar el éxito de la alineación estratégica, entre otros; la falta de compromiso del liderazgo, la falta de experiencia en HRM, recursos insuficientes o inadecuados y habitualmente resistencia al cambio. Para conseguir el alineamiento, las organizaciones deben estar mínimamente preparadas para superar estos desafíos, así como asegurarse de que cuentan con los recursos, el liderazgo y la experiencia necesarios para implementar con éxito una estrategia de alineación estratégica. Lo anterior puede parecer obvio, pero con frecuencia tales condiciones no se cumplen.
De acuerdo con la literatura, para medir con precisión el éxito de la alineación estratégica de la HRM, las organizaciones pueden utilizar una variedad de indicadores clave de rendimiento (KPI).
Algunos de los KPI’S más utilizados para medir la alineación estratégica de HRM son:
Satisfacción de los empleados: mide el nivel de satisfacción que tienen las personas con sus trabajos, la organización y sus prácticas de recursos humanos.
Engagement: mide el nivel de engagement que las personas tienen con su trabajo y la organización.
Rotación de empleados: mide la tasa de los colaboradores que abandonan la organización. Una apropiada distinción entre rotación voluntaria temprana y tardía puede ser muy relevante para el análisis.
Adquisición y retención de talento: mide el éxito de los programas de adquisición y retención de talento de la organización.
Productividad de los empleados: mide la productividad de los empleados, que puede verse influenciada por las prácticas de recursos humanos, como los programas de capacitación y desarrollo, los sistemas de gestión del desempeño y las políticas de compensación. Este indicador debiera ser controversial, ya que – con honrosas excepciones en minería y algunas empresas productivas – es demasiado frecuente la inexistencia de registro de información correcta, respecto a la contribución o rendimiento individual o incluso por agrupaciones más bien estables de empleados, de manera que este factor suele ser una estimación informada, más que un indicador cuantitativo.
Retorno de la inversión (ROI) de las iniciativas de recursos humanos: mide el retorno que la organización obtiene de sus iniciativas de recursos humanos. Este es un ejercicio habitualmente ajeno a RRHH, con excepción de la aplicación en Capacitación.
Cumplimiento de las políticas y procedimientos de RRHH: mide el nivel de cumplimiento de las políticas y procedimientos de RRHH.
Si los niveles de los indicadores de satisfacción, engagement, adquisición y retención de talento, productividad, el ROI de las iniciativas en RRHH , cumplimiento de políticas y procedimientos son altos, pueden ser indicador de una alineación estratégica exitosa de HRM. Y si los niveles de rotación de empleados, también.
Además de estos KPI, las organizaciones también pueden usar métricas adicionales que son específicas de su industria, tamaño de organización y cultura. La elección de los KPI dependerá de las metas y objetivos de la organización y de las iniciativas y programas específicos de recursos humanos que se estén implementando. Es importante revisar y actualizar periódicamente estos indicadores para garantizar que sigan siendo relevantes y precisos para medir el éxito de la alineación estratégica de HRM.
