CÓMO HACERLO PARA NO CAER EN EL FESTEJO SIN SENTIDO.
Nuestro socio Rodrigo Rojas Foncillas nos comenta en el video y en la columna de opinión respecto a esta fecha de celebración ye invitación a mirar la felicidad en las empresas como parte de la estrategia de negocios y una forma de hacer empresa.
Revisa.
Veinte de marzo, Día Internacional de la Felicidad. Día establecido en la Asamblea General de Naciones Unidas para sus países asociados y en el que se les invita a generar políticas que favorezcan el sano vivir y bienestar en sus naciones.
Estando en los días de esta conmemoración, creo pertinente hacer una reflexión en torno a cómo lo estamos haciendo en las empresas que, sin duda -operando con las normas establecidas por la política laboral de cada país y las propias que emergen en ellas- generan mejores lugares (o no) para trabajar, lo que indudablemente afecta a las personas, que son ciudadanos y con esto, por supuesto, ayudan a potenciar el desarrollo y crecimiento de nuestros países.
Empresas que han comprendido que cuidar a sus equipos es un factor que promueve una cultura de alto compromiso, de bienestar y de orgullo por la labor que estas realizan en sus empresas, evidencian mayor rentabilidad que las que no lo hacen. Por lo mismo, la felicidad de los trabajadores, como dice el título del libro de David Fishman, “es rentable”[1].
Cuidar a sus equipos, dirán algunos, es una frase armada, “de cartón” y que muchos directores y ejecutivos de empresas la utilizan y hacen parte de su relato habitual cuando se les pregunta el rol de las personas en sus empresas. Nos dicen que el activo más relevante en las empresas son las personas, que es lo prioritario y que es fundamental para el logro de sus resultados. Pero ¿qué entendemos por cuidar a las personas? Revisemos: A partir del verbo latino cōgitāre “pensar” (etimológicamente “perseguir algo en la mente”), un verbo de actividad intelectual, el diccionario de la Real Academia española la define como poner diligencia o atención y solicitud en la ejecución de algo. Cuidar entonces, es una actividad humana en la que se establece una relación con otro y un proceso cuyo objetivo va más allá de la enfermedad. Es entonces asistir a alguien que lo necesita; sería el acto de atender o tener atención por alguien.
Si estamos de acuerdo con esta definición, podremos decir que para “atender”, “prestar atención en alguien” también tendremos que definir en las empresas, naturalmente, cuáles son los factores que nos permitirán reconocer si efectivamente estamos cumpliendo con esta promesa cuando nvitamos a las personas a ser parte de nuestra “tribu”[2].
En beside® consultores (www.beside.cl) hablamos de que el cuidado de las personas es el factor central si queremos potenciar una cultura próspera®. Y con este concepto -cultura próspera®- hacemos referencia a los empleadores a hacerse cargo de lo que las personas sienten y piensan de ellos, de la marca que los contrata. Y esto genera emociones, por supuesto. Cuando decides ingresar a la empresa es porque la oferta integral que te han ofrecido “sientes” y evalúas que es la correcta para ti. Esta emoción inicial puede mantenerse o cambiar y define en gran parte el estado anímico organizacional que precisamente genera resultados. Y esto lo medimos. Esta medición es una medida concreta que nos permite ayudarle a nuestros clientes a gestionar las emociones de sus equipos y a generar políticas y procesos que los soporten y también a generar espacios formativos que les faciliten avanzar en el propósito que persiguen. Y siempre con el manual de ética al lado. Hacer el bien a la sociedad por medio de empresas que cuiden y traten dignamente a sus trabajadores es parte del rol que jugamos.
¿Cómo se sienten las personas si el empleador no los cuida y solo declara “lindas frases” que se las lleva el viento? Mal ¿cierto? Claro, si hemos declarado foco de gestión a las personas y no hacemos acciones concretas que evidencien esta preocupación, las personas sentirán que solo son útiles en la transacción de la contratación que tuvieron (por el salario que se les paga). Y sentir que somos vistos por nuestro empleador como una buena posibilidad de transaccionar, nos impide avanzar en el logro del verdadero propósito de la empresa para la que trabajamos y de la que somos parte.
Las nuevas generaciones que están ingresando al trabajo re/quieren más que solo ser vistos y tratados como buenas posibilidades de hacer y mejorar el negocio-sino que buscan empleadores que les den la oportunidad de avanzar al logro de sus propios desafíos siendo la empresa una buena posibilidad de ayudarlos a avanzar en pos de este. En efecto, el perfil de los trabajadores que hoy ingresan al mercado laboral quiere más que solo buenas rentas y beneficios, quieren un propósito del cual ser parte, quieren desarrollarse, crecer y sentir que aportan al desarrollo de la empresa; que es su propio desarrollo. Quieren que se les enseñe, se les guie, se los reconozca y se les ayude a desarrollarse y a crecer. Más.
Tengo el honor de realizar docencia en postgrados en varias prestigiosas universidades de mi país y también la fortuna de hacer clases en Centro América y LATAM y he visto y escuchado lo que los jóvenes profesionales le piden a sus empleadores. Y no es de libro cuando comentamos que han renunciado a sus espléndidos trabajos porque quieren florecer, quieren vivir su propósito y esperan que las empresas los acompañen y ayuden en este desarrollo.
Nuestra forma de aproximarnos al tema, a esta cultura próspera® -de la que hablamos- considera evaluar 8 dimensiones. Para esto usamos neurociencia aplicada a la gestión de personas, y con la que ayudamos a las empresas a gestionar los estados emocionales de los equipos que la conforman.
Las dimensiones que medimos son ocho. Estas son:
- Seguridad
- Relaciones interpersonales
- Reconocimiento
- Libertad
- Claridad
- Empoderamiento
- Desarrollo
- Propósito
Estas ocho dimensiones nos entregan información sustancial y relevante en torno a cómo las personas sienten que son tratadas en su empresa y por ello, por defecto, se relacionan -racionalmente- con su empleador, con su marca empleadora.
Ud. pensará que a las personas les colocamos en sus cabezas cables y conectores y los tenemos varios minutos sentados pensando y sintiendo su relación con el empleador. No. El tema es más simple (…bueno, en forma figurada lo estoy diciendo). Es una encuesta diseñada metodológicamente con data científica y basada en la neurociencia.
¿Qué es lo relevante de esto? Poder empezar a medir científicamente lo que las personas sienten y piensan de su empleador. Hasta ahora, los estudios de clima laboral, satisfacción o los de engagement medían lo que las personas piensan de su jefe, de sus políticas, de su empresa. Evalúan la punta del iceberg, lo que se ve. Pero no habíamos ido más allá para medir el sentimiento de base que nos moviliza para estar más comprometidos o satisfechos con nuestro empleador. Hoy si podemos hacerlo y conocer y comprender qué le pasa a la persona en su relación con su marca empleadora.
Como señalan Connors, las conductas y por ende el resultado de estas, son la expresión de las creencias y expectativas que tienen las personas. Si no somos capaces de reconocer las creencias a la base de lo que motiva a las personas a hacer, poco podremos hacer para cambiar las conductas que éstas tienen.
Algunos estudios realizados los reconocidos y célebres investigadores del management James Kouzes y Barry Posner, por mencionar algunos, nos señalan, por ejemplo, que cuando las personas se sienten reconocidas por sus líderes por el trabajo que hacen tienen hasta 17 veces más sentido de implicancia con el empleador que los que no son reconocidos. O que en el caso de los jóvenes[3] cuando sienten que su empleador es coherente y consistente con el servicio y productos que ha declarado entregar a sus clientes, tienen un 70% más de posibilidades de permanecer en la empresa de los que sienten que el empleador no es coherente con esta promesa (la cifra baja a 30%). Estas cifras son confirmadas por otros estudios de empresas como Gallup y McKinsey. También ya existe evidencia que las empresas que cuidan a sus trabajadores generan en promedio un 31% de mayor productividad, 30% de mayor venta, 3,4 mayor rentabilidad que las empresas que no lo hacen.
En fin. Cifras ya conocidas y que solo muestran el beneficio de cuidar (tomar conciencia) a las personas que tenemos en nuestra empresa. Como decía Herb Helleber, presidente emérito de la aerolínea Southwest Airlines, ya fallecido, “trata a las personas como si fueran de la familia y con amor” es una frase que adquiere mucho significado en el contexto actual en el que el actual escenario. Cuando estamos frente a escenarios BANI, VUCA, en una “economía líquida” lo cierto es que las formas de relacionarnos con nuestros trabajadores están cambiando (no son tan nuestros, después de todo) y esto moviliza al empleador a buscar nuevas formas de reconocer y generar implicancia. Lo que le interesa al trabajador en su relación con la empresa y la capacidad de responder rápidamente a esta expectativa pasa a ser factor determinante en la relación afectiva que se establece entre las partes (y luego con los clientes).
Medir no es solo tener informes con curvas de relaciones y porcentajes, desviaciones estándar o correlaciones entre felicidad y rendimiento financiero (sin duda un tremendo avance en la gestión de personas que agrega valor a la organización). Medir es también tener acceso a saber (desde la emocionalidad que nos entrega este saber) cómo tenemos que refundar nuestra oferta a los trabajadores o clientes internos. Si realmente queremos cuidarlos y que sientan que viven en un espacio laboral que no solo les exige resultados, sino que los acompaña en esta exigencia y los ayuda a crecer en este camino, estaremos muy cerca de lo que queremos.
Medir entonces la emocionalidad del equipo, más que su racionalidad, es clave si como empresa hemos decidido cuidar a las personas.
Si al cerrar esta columna, Ud. se ha abierto la posibilidad de avanzar en este camino, créame que sus trabajadores se lo agradecerán y lo reconocerán.
Finalmente, siempre me preguntan si las celebraciones (cumpleaños, de días significativos, etc.) son parte de la felicidad que se propicia en las empresas y mi respuesta es “claro que ayuda” porque fortalece el espacio cultural de la empresa; sin embargo, no debiese ser el foco de una política de felicidad que define una estrategia y una táctica para llevarla a cabo. Es el comienzo, pero para algunas empresas, de lo que hemos visto en estos años es el fin y el sentido. Claramente una celebración a todos nos ayuda a pasar el día y disfrutar. Pero si esta celebración se ve opacada por el trato que recibo de mi líder o de mis pares, por ejemplo, queda rápidamente en el olvido. Las investigaciones en psicología positiva nos muestran que las personas aumentamos nuestros niveles de bienestar y felicidad cuando accedemos a algo nuevo y deseado por solo 3 meses. Luego, la sensación vuelve a los niveles anteriores. En el caso de las empresas los beneficios pasan a ser fondo… algo que siempre ha estado, aunque sean relativamente nuevos. Un estudio de la Universidad de Harvard muestra clara evidencia del impacto inmediato del estímulo y su no impacto en el mediano plazo. ¿Plata perdida? Puede ser que la tengamos que usar mejor revisando y mejorando los procesos y la estrategia que hemos definido.
Hablar de felicidad en las empresas requiere atención a la oferta de valor que declaramos, cómo la gestionamos y sobre todo, cuáles son los procesos claves que revisaremos y trabajaremos para que esta oferta sea realmente soportada y sentida y que las personas sientan que se cumple y se trabaja incansablemente por ella. Si esto ocurre, está demostrado que los clientes lo sienten. Si logras gestionar de buena forma estas ideas, iniciarás un proceso que, como he venido diciendo…es sin retorno.
[1] La alta rentabilidad de la felicidad. Fishman, D. Aguilar El Mercurio, 2010.
[2] El concepto “tribu” está ampliamente explicado en el libro del autor de esta columna de opinión “Felicidad organizacional. Cuando el camino son las Personas” RIL, 2023, 2da edición.
[3] Esta columna no pretende hacerse cargo de la discusión en torno a si los jóvenes son más comprometidos en su lugar de trabajo o no.
